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剖析《吉野家的經濟學》:這碗牛肉飯為何能賣120年?

葫蘆肥 · 2019-07-26 15:17 來源:雜家讀書

平成十三年(2001年)的夏天,吉野家把400日元的牛肉飯價格調低到280日元,降幅高達30%,約相當于二十幾年前的價格水平,一時間成為焦點話題。

東京大學研究生院經濟學教授伊藤元重,對這個國民快餐品牌自然并不陌生,特別是80年代吉野家破產后僅用6年時間就完成重組并100%清償債務的罕見案例,早就令他心向往之,如今,吉野家再次展現了反常規的商業邏輯,于是,他決定前往拜訪。

吉野家時任總裁安部修仁,親自接待并接受了伊藤的訪問。一位是著名的經濟記者,一位是餐飲界的商業巨擘,兩人詳細而深度的訪談,直接促成了《吉野家的經濟學》這本書的誕生。

從吉野家風起青萍到盛極而衰、接著迅速由衰復興,書中詳述了兩人深入淺出地暢談這個企業長達102年(訪談時為2001年)的商業演變,在這場訪談十余年后的今天,結合吉野家的發展,重讀此書,更覺滋味醇厚。

書中的訪談比較分散,我們來捋一捋吉野家的發展史,找出他們反常規的商業邏輯亮點。

剖析《吉野家的經濟學》:這碗牛肉飯為何能賣120年?

01 以一碗牛肉飯起家的魚市小飯館

明治三十二年(1899年),一個名叫松田榮吉的大阪人,在日本橋一帶的水產批發市場開了一家小飯館,說是飯館,其實也就和小攤差不多,飯館賣的是牛肉飯和天婦羅等食品。

榮吉這個養家糊口的攤子撂下一干就是24年。

1923年,關東發生7.9級大地震,15萬人喪生,200多萬人無家可歸,水產批發市場自然是毀了,但松田一家幸運地逃過大難。

重建后,水產批發市場遷到了筑地,榮吉就在筑地重新開張,這一年是1926年,這間店鋪也被吉野家公司視為元老店。

榮吉繼續勤懇經營,直到1945年東京大空襲,店鋪再次毀于一旦。雖說當時的店鋪應該也就像小排檔一樣的規模,但畢竟是一家的生計之本,遭受兩次重創,店主榮吉的心情可想而知。

然而,挫折無法打敗真正的男人。戰后,榮吉繼續挑著小攤兒干了一段時間,直到兒子松田瑞穗接過他的擔子。

剖析《吉野家的經濟學》:這碗牛肉飯為何能賣120年?

這時,筑地水產市場剛好開始重建,瑞穗積極奔走,組織市場里的飲食店成立行業協會重整旗鼓,筑地店又開了起來,那時所賣的產品,仍然是包括牛肉飯在內的各式食品。

直到昭和三十三年(1958年),瑞穗才正式決定以牛肉飯作為畢生事業,成立吉野家株式會社,目標是年銷售額達1億日元。

站在當時的情形來看這個目標,是有點夸張的,立下這個Flag的時候,吉野家筑地店還只是巴掌大的一塊小店面,總共15個座位,而營業時間滿打滿算不過8個小時。以當時的產品單價來算,要達成年銷售額1個億的目標,每天來店光顧的客人,至少要有1000人。

每天1000人,8小時全滿座,15個座位的翻臺率超66次,平均每7分鐘換一撥人,這種夢幻一般的設想——吉野家在7年后就實現了。

高峰期間客人沒位子坐,甚至站著吃飯。

剖析《吉野家的經濟學》:這碗牛肉飯為何能賣120年?

昭和四十年(1965年),吉野家月均銷售額達到830萬以上,年銷售1億日元的目標真的實現了。

而這個時候的吉野家,仍然只有筑地這一間店鋪。

松田榮吉在50年間一次又一次地重建事業,松田瑞穗則花了13年確立目標、用7年時間實現幾乎不可能的計劃。吉野家超乎常人的堅韌,也許就是在這段時期深深扎根的。

1968年,松田瑞穗感覺已經將所有的環節做到極致了。

“怎樣才能做到2個億呢?”,瑞穗抱著這樣的念頭,參加了一個“讓年銷售額突破3個億”的研修班。

瑞穗誠懇地向專家請教,拋出了這個困擾自己許久的難題。

“啊,你現在1個店已經做到1個億了,那么,想要做到2個億,開2個店不就行了?!弊揖谷徽庋卮?。

但是,這樣一句看似玩笑的話,對瑞穗而言,竟像是“當頭棒喝”——這下他完全開竅了!

“明明就是如此簡單的道理,直到現在才真正明了”,在我們的人生當中,一定也曾遇到過這種頓悟的時刻。中國人對此,有“境界三重”的說法:“看山是山,看山不是山,看山還是山”,其中的第一重和第三重,看似一樣,實則有天壤之別。

日后我們所看到的吉野家許多創造奇跡的反常規邏輯,很可能就是源于這次輕描淡寫的點撥。

昭和四十五年(1970年),日本允許外國資本進入餐飲業,將在次年完全開放市場,于是,業界將1971年視為“外餐元年”,紛紛啟動連鎖發展,吉野家也在這一年決定進行“連鎖化”拓張。

靠著渾厚內功打通任督二脈的吉野家,從此開始騰飛。

02反常規邏輯:想想都覺得不可能的事也有可能做到

“想想都覺得不可能的事”要如何做到?這是許多企業都想挑戰的,因為會產生這種“不可能的想法”,往往是企業到了不得不尋求變革的時候。

可是,企業又很容易操之過急,常?;嵋蛭昧投鴟吹?,經過一番內耗之后,往往就放棄了初心,認為此路不通,改變方案重新尋找別的出路。

比如:企業想要壓縮成本,結果發現壓不下去,各部門扯皮后得出結論:節流不成,那就開源吧。

于是就新開了業務線,而新的業務就又帶來了新的成本,利潤可能得到了相對增長,但原先的問題依然存在,而且發展也因偏離既定計劃而更加難以把控。

吉野家認為,策略與計劃定下來之后,首先要從觀念上改變,得先尋找一個“必須要這樣做”的地方作為突破口,否則,無法打破原先的條條框框。

比如,建店初期,為了實現“幾乎不可能的1億日元”,將15個座位的效率發揮到極致,吉野家就大刀闊斧地對菜單進行刪減,只保留牛肉飯這一個“拳頭產品”,同時產品食材料也進行了精簡,最終只保留了牛肉和蔥頭,魔芋粉絲豆腐全減掉了。

這對于一個已經經營了數十年的店鋪來說,是很難下的決心。

光這樣還不夠,吉野家又動起了“快捷”的主意,店鋪要求員工在顧客落座的30秒內完成上餐,而通過操練實踐,最終實際上餐時間是20幾秒,堪稱神速。

剖析《吉野家的經濟學》:這碗牛肉飯為何能賣120年?

“想想都不可能做到”的事,先用“尋找突破口”來思考,而不是“蠻干之后改變方案”。

這是吉野家的反常規商業邏輯之一。

03 反常規邏輯:為什么成本降低30%比降低3%更容易?

前文提到2001年時,吉野將400日元的牛肉飯降價到280日元,售價一下子降了30%。這樣的舉措如今似乎并不罕見,每年的雙11,大家也都是沖著瘋狂的打折去的。

可是,一般的營銷套路大家都很清楚,要么先漲后降,要么引導關聯成交,總之,終歸會比原先預想的花更多的錢,如果真有單品超低優惠,那大多都是商家自己吃啞巴虧、賠錢掙吆喝了。

這是因為,營銷優惠首先考驗的就是商品成本。

而一個企業,想要在正常運營的基礎上控制成本,是比較難的,在生產現場或流程細節中這里摳摳那里省省,往往只能壓縮兩三個百分點。

而且,很多企業在降價促銷時,早早就存了一個“先降價引流,成本什么的過得去就算了,小賠一點也認了”這樣的想法,對于降價的幅度,其實并沒有深刻的把握。

吉野家則認為,對于降價的幅度,必須先進行認真論證。其次,降價固然是初衷和目的,但降價本身也是一種體制改革的機會和手段,因此,務必要在降價的過程中,將之前內部淤積的浪費現象和流程弊端擺上桌面,予以整改。

剖析《吉野家的經濟學》:這碗牛肉飯為何能賣120年?

首先,是著手調價測試。

從2月份到4月份,吉野家以300日元以上價位,對兩三個品種進行試驗。4月份則在200日元以上價位對四個品種展開試驗,分成250日元、270日元、280日元和290日元這四檔。

通過測試,很快將目標檔位鎖定在270、280和290這三檔。這場試驗在五六家店中持續進行了11個星期,才選擇了280日元這個穩妥的價格。

如果售價要下降30%,但是利潤不能減少,就意味著成本也得下降30%,在這個難題上,吉野家還加了一個要求,就是味道也不能變!那么,該怎么辦呢?

“重新設計價值”——吉野家提出了這樣口號。

為了實現目標,每個店鋪的平均客流必須從700人提高到900人以上,人均每小時接待數必須從11人提高到14人,由于員工中有不少是中老年人,還必須將勞動密度的問題納入考慮。

為了這場大戰,吉野家決定徹底改變公司結構,把所有的組織重新激活。

先從材料入手,重新核算,優化進貨渠道,降低進貨單價。

然后是削減總公司等等的一些銷售管理費用。

接下來重點是大幅度提升店鋪的生產效益。為此,針對前廳布局、廚房設備予以更新,同時,后廚和配送的機制也推翻重來。比如:原本按品種裝車改成了按店裝車,加配升降機,司機到店只需將指定貨箱推入冷庫再取出空箱即可上車,這樣一來,配送中心的體制也跟著進行了相應改變……

剖析《吉野家的經濟學》:這碗牛肉飯為何能賣120年?

“無論如何必須降價”的決定出來后,將其看作一次徹查體制的機會,先從宏觀的角度出發檢視流程和體系,而不是想著“唉呀勒緊腰帶省省吧”。

這是吉野家的反常規商業邏輯之二。

04 反常規邏輯:商品有可能永不過時嗎?

前文中提到過,吉野家在創業相當長的一段時期內,并不止單賣牛肉飯。

直到1958年正式成立公司,確定以牛肉飯為主打,并制定了年銷售額達1億日元這個目標,才開始了大刀闊斧的改革。

這次改革的結果,就是牛肉飯成為了吉野家的“制勝單品”。

吉野家在發展過程中自發形成的“單品制勝”形態,其實正是快餐行業在應對激烈競爭時的重要策略。美國快餐巨頭麥當勞,創店之初也有著長長的菜單,直到漢堡成為店鋪的主打單品,品牌的競爭力才得到聚焦。

當然,我們所指的“單品制勝”,是指主打產品,并不是僅有一款產品。

但是,俗話說“程咬金也有三板斧”。只靠一碗牛肉飯行走江湖,就不怕顧客吃厭嗎?

剖析《吉野家的經濟學》:這碗牛肉飯為何能賣120年?

如何解決“顧客產生厭倦之后就不光顧了”這個問題呢?

常識會提醒我們:顧客之所以厭倦,應該是商品過時了,必須增加品種。這個時候,企業往往就急著想“上新品”。

而實物商品通常都是需要大量研發與生產投入的,比如設計成本、模具成本等等,即使是無需開模的餐飲行業,一個新菜品要投向市場,同樣意味著渠道溝通、出品測試、原料備貨、流程設計、營銷投入等一系列的動作。

一旦創新嘗試失敗,大量的投入就打了水漂。

對此,吉野家的見解與眾不同。

他們認為,顧客厭倦與商品過時沒有直接關系,“商品永不過時”,真正需要考慮的問題其實是“為了讓顧客永不厭倦,我們應當怎么辦”。

有一個近期的例子也許能說明這個問題。

大概是2016年的時候(相關的網絡資訊最早的是2016年),吉野家想打造一款針對女性的、凸顯生活感的店鋪,于是選了臺灣忠孝東路的一家店進行測試。

經過幾個月的裝修,這間名為“吉野家concept餐廳”通體雪白的兩層獨棟餐廳就誕生了,白底黑字的招牌十分簡潔,店內空間也是白色為主調,配上淺色的木家具,質樸素雅明亮潔凈,陳設大量運用工業風格和自然素材,乍一看,還以為是MUJI(無印良品)的店鋪。

剖析《吉野家的經濟學》:這碗牛肉飯為何能賣120年?

對于吉野家來說,主打產品是固定的,經營者需要在這個基礎上考慮消費者的需求,調整核心要素的優先級(味美、價廉、快捷是吉野家的三大核心要素),或是優化經營管理策略,從而不斷完善體系。

當然,我們要清楚,吉野家所說的“商品永不過時”中的“商品”,其實指的是“主打品種”的概念,而不是某個具體的商品款式。盡管近年來吉野家也推出了諸如小火鍋之類的其他品種,但主打牛肉飯是一直沒變的。

這是吉野家的反常規商業邏輯之三。

05 吉野家的不變與變

眾所周知,“吉野家的價值”是指三大要素:味美、價廉、快捷。

像這種企業價值觀口號,大家見得多了。

不過,未必有人注意到,原來口號不光可以用來喊,還可以用來排序。吉野家就很擅長干這個事。

最初的時候,吉野家只有2個口號:快捷、美味。而為了實現1億元的銷售目標,建店初期,是以“快捷”為重點目標而努力的。從70年代開始,“快捷”基本上就不再是吉野家需要特別關注的問題了。

到70年代后期,為了配合連鎖戰略迅速搶占市場,“價廉”作為新的要素加入吉野家的價值觀當中并成為首要的管理目標。

由于用力過猛,80年代吉野家暫時破產了。(值得一提的是,有著堅韌傳統的吉野家就像在戰后廢墟中重建那樣,迅速站了起來,在破產的第二年就實現了14億日元的常規利潤,整個重組復蘇過程僅用了6年,并且100%清償了債務)

90年代開始,吉野家發現客人們對價格的敏感度降低,更加重視“味美”了,于是“味美”又重新站到了價值觀的前端,公司將每年增收超過16%的那部分利潤源源不斷地投入到這項要素的提升當中去。

剖析《吉野家的經濟學》:這碗牛肉飯為何能賣120年?

隨著時代的發展、社會代際的變遷,或許吉野家還會再增加第四項要素,但這并不重要,企業的經營者們要從吉野家身上學習的,應該是他們清晰的戰略頭腦和堅定的戰略自信——什么時候大膽推翻、什么時候只需調整、什么時候選擇堅持。

缺少了這個,企業就很容易走進“不變等死、一變就死”的怪圈。

06 寫在最后:他山之石可以攻玉

吉野家的措施與商業邏輯之所以行之有效,是建立在符合自身特點及特定市場環境的基礎上的。

比如:推翻整個流程體系進行重構這個案例,就是與吉野家的連鎖管理需求息息相關的,進行如此重大的決策,公司上下也必然需要先進行一番調研和推演論證。

再比如:吉野家的牛肉飯在中國并沒能重現他的輝煌發展史,也是由于存在口味偏好、成本定價、政策環境等等一系列因素的影響。

老話說得好,“他山之石,可以攻玉”,吉野家的優點自然值得我們學習和參考,但卻不能盲目套用。

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