更專業的餐飲媒體
投稿

坐標上海,人均20,凈利潤10%以上,老盛昌是如何做到的?

紅餐訪談小組 · 2019-11-10 21:15 來源:紅餐網

“家門口的老盛昌湯包店拆了,是我們小區居民的一大損失?!痹誒鮮⒉諾甑牡閆酪趁嬪?,這條帶著惋惜的評論格外顯眼,語氣里是上海消費者對這個品牌的濃濃喜愛與認可。

然而長三角地區以外的讀者或許會疑惑:老盛昌是個什么品牌?本期《洪波高端訪談》就向大家揭秘這個扎根上海20年、獲得今日資本投資、計劃2023年敲鐘上市的老盛昌。

《洪波高端訪談》周刊

欄目策劃/主持 :陳洪波(紅餐網創始人)

老盛昌湯包(簡稱:老盛昌)的創立,源于三個面點師傅下海創業。

上世紀90年代初,余維明、沈永潔、丁偉民是蘇州一家國有飲食店的面點師傅。飲食店就在蘇州觀前街的玄妙觀對面,觀里聚集了很多賣服裝、做小吃生意的個體戶,他們親眼看見有人拿著蛇皮袋做生意,一年之后手上便纏上了粗大的金鏈子。

這讓他們又羨慕又煩惱,仨人思來想去近一年,在1992年合伙在蘇州開了一家面館。憑著三人的手藝,面館客人絡繹不絕。到1998年,他們有了四家面館,還開了一家朱鴻興加盟店,餐飲生意做得順風順水,積累下不少經驗。

一次偶然的上海之行,讓他們開了眼界?!暗筆笨吹繳蝦5牟鴕夥淺:?,市場很大,而在蘇州生意雖然好,但市場空間有限,那還不如到上海發展?!?/p>

這次他們沒有猶豫太久,當年就在上??艘患宜罩菝婀蕁鮮⒉?。自此,老盛昌從這里才算正式起步了。

余維明談老盛昌的發展  

01 冒尖:  老盛昌模式名聲鵲起   

上海是個國際化大都市,外來人口多,人口遷移帶著各地美食匯集這座城市,餐飲競爭十分激烈。

老盛昌在上海的第一家面館起初生意不錯,但很快便顯出了疲態?!耙蛭分痔ヒ渙恕?,余維明解釋說,蘇州市場小,做單品容易生存,但上海不一樣,消費者選擇眾多,初來乍到的品牌如果沒有特色,產品太單一,想活得久就太難了。

為了生存,他們迅速做出了品牌調整。

先是確定拳頭產品——蘇州湯包。蘇州湯包在全國有廣泛的知名度,而他們是蘇州來的品牌,以此為拳頭產品,容易建立消費者認知度。

但如果原封不動做蘇州湯包也不太合適。因為湯包在蘇州屬于高檔小吃,講究現點現做,制作耗人工,而且皮厚、口味較甜、口感油膩,上海消費者根本吃不來。為此,老盛昌對湯包進行了改良。

·規格上  ,將十個一份的湯包改成六個一份,增加單個分量,以此減少人工制作時間。

·口味上  ,突破傳統,改先甜后咸為先咸后甜,突出咸味,湯汁變清澈,厚皮改薄皮,做適合上海消費者的口味。

此外,老盛昌還一改蘇州人早餐才吃湯包的認知,一日三餐都在店內供應湯包。確立拳頭產品的同時,老盛昌進一步豐富產品線,加入米飯快餐,形成一日三餐都供應點心、面條、米飯的快餐運營模式。

2000年大眾餐飲才剛剛開始發展,消費者就餐不像現在這么方便,老盛昌這種一日三餐供應餐點的模式,解決了很多人的就餐難題。再加上走社區路線,價格親民、環境整潔,老盛昌很快便得到了消費者的認可,并在上海餐飲行業內名聲鵲起,“老盛昌模式”也由此得名。

02 成長:定位居民好鄰居  ,建中央廚房控成本  

全國做餐飲成本最高的城市,上海名列前茅,光高企租金和人工成本兩項就能讓不少餐飲人望而卻步。

老盛昌在這座城市卻是以“物美價廉”聞名的。湯包8塊錢一籠,米飯快餐15元左右一份,人均客單價20元不到,這個價格在寸土寸金的上海簡直逆天便宜。但即便如此,它的凈利率仍然超過10%,怎么做到的?

老盛昌的品牌定位是“居民好鄰居”、“社區的食堂”,上海店基本是社區店,這些地段的租金相對較低。

然而近年來上海城市管理升級,一方面是街鋪管理整治力度加大,另一方面外來人口減少數百萬,人工難度增加,當地餐飲面臨的挑戰也隨之升級。

為緩解壓力,老盛昌嘗試著縮小門店營業面積,從原本200~300平米縮減至80~120平米,做小模式小投資門店。

而原本沿街一面另辟的早餐外賣窗口與上海知名的點心品牌合作,早餐售罄之后空出來的面積就可以繼續賣點心,售賣時間延長,也能增加門店營收。

產品生產方面,早早搭建好的中央廚房是老盛昌的退守陣地。

2007年,老盛昌門店開到第8家時,出現了標準化難題。蘇式湯包本就是吃“鮮”的,老盛昌此前都堅持在店內手工制作,但門店連鎖化之后,出品品質、規格就很難達到統一的標準。

2008年老盛昌自建了一個只有600多平米的中央廚房,彼時自建中央廚房的餐企很少,這還是上海餐飲行業第一個。隨著門店規模不斷不大,中央廚房也變成到2500平米,2014年直接擴大到了6000平米。

原本只在中央廚房處理湯包餡料,今年起,他們不得不把包制的工序也前置了,這樣一來,要做到口感要與原來的味道一致、不影響消費者體驗就是一個挑戰,他們摸索了近六個月,近期才達到90%以上的口感還原度。

現在,老盛昌的產品基本以中央廚房全方位配送為主,產品線也將進一步縮減,以降低門店用工成本。

03 突破:  與資本合作,新老思維的碰撞  

6000平方米的中央廚房為門店的擴張解決了后顧之憂,也引來了資本的關注。同一年,老盛昌獲得今日資本的投資,品牌邁入快速發展階段。

總結與今日資本的5年合作,余維明認為兩者是協和共生的關系。與資本的結合,關鍵不在資金,而在人才和新思維的導入,為老盛昌的發展注入了新的活力。

余維明自認自己和另兩位聯合創始人都是穩重派,做餐飲的觀念十分傳統,而引進的職業經理人基本上來自國際大品牌,銳意進取,做事方式直接,矛盾中的碰撞,沒有一地狼藉,而是撞出了火花。

就像2015年前后,外賣發展如火如荼,平臺大肆補貼吸引商家入駐,進還是不進?雙方意見出現了分歧。

面對迅速崛起的新事物,余維明和合伙人都很猶豫,“我們覺得餐飲是有溫度的,人到店吃才能感受到我們的品質,外賣派送會使品質下降,這對我們品牌的影響肯定很大,何況當時我們堂食生意不錯?!鋇耙稻砣碩允諧》⒄垢羧?,“他們很看好外賣,說你們再不進就沒機會了?!倍嚳教窒?,他們還是決定試一試。

起初的結果也并不如意,外賣引起了門店的強烈排斥,諸如高峰時外賣訂單和門店生意沖突、不知如何處理差評等問題讓門店管理陷入了混亂,“那段時間我們的店長都被煩死了,都不想做?!?/p>

但既然已經開始,總不能遇難而退吧。之后他們不斷摸索調整,漸漸找到了感覺,通過高峰時斷掉外賣訂單,調整外賣產品結構,將出餐慢、不適合配送的產品拿掉之后,外賣才慢慢和堂食融合起來,為門店貢獻了不少的業績。2018年還獲得了中國飯店協會頒發的“中國外賣50強”、“外賣更具人氣品牌”兩個大獎。

“跟職業經理人的合作,我認為關鍵在于信任和放權?!庇轡髯芙?,“在我們這個年紀,思維肯定有點固化、有局限的,而他們從國際大品牌出來,處事、管理理念和我們完全不一樣,但想法更年輕,也更懂現在的市場,那就放權讓他們去做吧?!?/p>

現在老盛昌的團隊分工明確,老的創始團隊負責把關產品、處理關系,新的職業經理人團隊則負責品牌的年輕化嘗試和門店的規劃拓展,各司其責,取長補短。

04 進擊:  突破區域發展,進深圳探險  

創始人以這種既穩重又開放的心態,讓老盛昌得以穩妥地走過了20個年頭。目前,老盛昌以上海為中心,門店輻射整個長三角地區,數量達到150余家。

今年8月份,他們突破區域,大跨步進入了深圳市場。與上海一樣,深圳也是個外來人口集中的城市,口味包容,年輕人購買力強。就像當初進入上海一樣,為取得深圳消費者的認可,老盛昌對品牌做了不少調整。

先是配合深圳這座年輕的城市,全面升級店面形象,通過色彩的搭配運用呈現清新、年輕的品牌外形。

其次一改“社區好鄰居”選址定位,門店選址靠近白領聚集的寫字樓附近和人流量大的地鐵口,以此建立消費者認知。

然后是產品結構的調整,精選部分品牌主打產品,再增加本地的煲仔飯等產品。

產品的調整原意是為消費者提供更多的選擇,快速吸引消費者,但并沒有得到預想的效果,增加的粵式產品反而模糊了蘇式湯包品牌的特性,讓消費者認知困難。

余維明也承認品牌調整存在一定失誤,但他心態開明,“企業在摸索的過程是一定要承擔一定范疇的失誤的,嘗試會有錯,但也是嘗試才知道什么是對的?!?/p>

目前,老盛昌深圳店正在根據實際經營情況進行調整,就像一個剛到深圳的年輕人,慢慢去探索和挖掘這座城市的紋理。

記者手記

老盛昌是一個低調穩重的餐飲品牌,這與創始人的特性分不開。采訪中,余維明多次提到一個詞——摸索。品牌要走的每一步他都稱之為摸索:20年的品牌仍在摸索產品標準化、品牌年輕化; 門店數量超過150家,仍在摸索品牌跨區域運營。

對于餐飲行業而言,這是一種謙遜的品質。干餐飲無法一勞永逸,不是今天把所有事情做好,明天就可以高枕無憂的,品牌無論發展得如何,唯有每天、每一步都堅持摸索,才能從新的經驗中獲得成長。

采訪中,余維明也提到老盛昌的發展規劃:短期計劃在2023年門店達到300家,并爭取到港股敲鐘上市;長期則希望老盛昌成為一個長青的百年老店??梢栽は?,未來他們要摸索的路還很長。


記者 | 盧晨   編輯 | 黃壁連    視頻 | 羅莊

寫個文章不容易,求打賞

  • 收藏

寫評論

條評論